近5年来，笔者一直在研究企业数字化转型。数字化作为继蒸汽机时代、电力时代、信息技术时代的第四次工业革命，激发了人类历史上前所未有的创造力，形成强大的创新浪潮。而且，它不仅渗透到个人生活，更从根本上改变了商业环境。

　　数字化带给商业生态四大变化

　　数字化对商业环境和生态的影响，至少可以概括为以下四个方面：

　　第一，商品从有形到无形。比如音乐从购买CD到收集下载，书从纸质到电子书，微信和电子邮件代替了电话和信件。这些都是物理产品转化为数字化产品的例子。这种转变极大地改变了商品的经济性，因为数字产品生产的边际成本、分销成本、仓储成本都大大降低。更重要的是，客户可以把产品带到任何地方，在任何时候、任何设备上使用。

　　第二，空间从实体空间到数字与虚拟空间。如今，市场、商店、银行、企业办公室、政府办事处，甚至学校都变得数字化和虚拟化。这种数字空间的变革使组织能够在任何时间，通过多种渠道和方式，接触全球的顾客。

　　第三，从集权到分权。在数字化时代，个人可以成为内容生产者，消费者可以变成意见领袖。从个人定制到团购、众包、众筹，消费者具有了更大的话语权。公众的品味、偏好和文化对企业正产生着前所未有的影响。

　　第四，从卖产品到卖服务。数字化带来信息透明化，淘汰中间商，方便对服务测量和计费，加速企业从出售产品向出售服务转化。生产商不仅扩展产品种类，也拉近与顾客的距离。云计算、共享单车都是产品服务化的例子。

　　在这场变革下，商业环境和生态会发生深刻改变。

　　数字时代企业竞争战略的七大方面

　　接下来，我将从需求、产品、商业模式、竞争、竞争优势、组织、企业决策这七个方面，阐述数字时代的企业竞争战略。

　　一、需求

　　从需求方面来讲，数字化时代的消费者与以往不同，因为他们出生和成长在数字化时代，更因为技术使其具有更大的话语权和影响力。他们越来越多地参与产品设计、分享他们的体验，并影响其它用户购买。因此，在数字时代，企业需要更关注消费者的偏好和需求，为顾客提供新的价值，具体而言包含以下三个方面：首先，数字化时代的企业即便服务于千百万顾客，仍可以为单个顾客提供个性化体验。其次，数字化时代消费者同时也可能是生产者。再次，消费者需要的往往不是一个独立的产品，而是要整体解决方案。

　　二、产品

　　从产品方面来讲，数字化时代的产品也与传统产品不同，其独特的价值至少有这样三种：一是成本价值不同。由于数字产品的边际成本接近于零，常常应用免费增值的理念，并基于消费量定价。客户可以通过反向拍卖、团购获得折扣。价格透明也使客户能货比三家。二是体验价值不同。数字化产品可以提升消费者的体验价值，例如让客户自主选择，或为客户提供定制化、自动化、即时化服务。三是平台价值不同。数字产品可以凝聚大众智慧和力量，形成平台、发展生态。

　　三、商业模式

　　以上这些，都意味着企业需要拥抱崭新的商业模式。如果说商业模式包含三个方面：一是价值创造，为谁、创造什么样的价值；二是价值交付，即如何通过资源配置来交付价值；三是价值获取，即如何从交付的价值中获取利润，那么，数字时代企业商业模式的这三个方面无疑都发生了变化。

　　数字商业模式的价值获取，包括免费、增值、交叉补贴，大家都比较熟悉，而且不一而足；价值创造方面如前所述，数字产品有成本、体验和平台三大独特价值；价值交付方面，基于数字时代商品的复杂性，一个企业很难独立提供给顾客完整的解决方案，因此企业需要与互补者合作，互补者的参与能让产品产生1+1＞2的效果。

　　比如智能手机，如果没有各种APP在里面运转，它的价值会大大缩水。当一个企业的价值链从纵向的供应商、顾客，增加到横向的互补者等其它方面时，其实已经在构成一个生态系统。企业要培育互补者、营造自己的生态。从这个角度讲，战略合作而不是竞争，在数字时代变得更为重要。

　　四、竞争

　　说到竞争，战略管理里的一个关键活动就是对竞争者进行分析。数字时代的挑战在于：谁是你的竞争者？

　　从过往的真实案例来看，击败康师傅的并不是统一，而是外卖；击败小偷的也不是警察，而是微信和支付宝。《三体》里那句“我消灭你，与你无关”，竟然就是数字化时代企业竞争的精辟概括。

　　数字时代的竞争充满颠覆性。再比如，滴滴是世界上最大的出租车公司，却没有一辆属于自己的出租车；阿里是世界上最大的贸易公司，却没有自己的库存；微信是世界上最大的通信公司，却没有自己的基础设施……这些从外部杀进来的企业，并不拥有传统意义上的产业资产，他们拥有的是创新的商业理念、优秀的人才和数字化平台。毫无疑问，他们成功地影响了整个行业，这便是数字化颠覆式竞争的体现。

　　五、竞争优势

　　在数字时代，竞争优势可持续的时间也越来越短。我们来看这样一组数据：大英百科全书印刷版被电子版替代，用了244年；胶片相机被数码相机战胜，用了164年；手机用户数超越固定电话用户数，用了125年；Windows操作系统失去行业领先地位，仅用了25年；拼多多做到了京东10年才达到的位置，只用了3年。数字化时代企业无法固守已有优势，唯一能做的就是不断突破，发现和形成新的竞争优势。即便为了保持在原地，也得不停地奔跑。

　　六、组织

　　面对这种状况，企业应该怎么办？数字时代下的组织必须是敏捷的，必须从缓慢的航母变成适应洋流变化、随时调整方向的冲锋艇。正如亚马逊创始人杰夫·贝佐斯所言：“你能拥有的唯一可持续的优势就是敏捷性，仅此而已。因为没有别的东西是可持续的，你创造的一切，其他人都能复制出来。”

　　一般而言，敏捷的组织拥有以下几个特征：第一，用户导向，即以用户为中心，不是自我为中心；第二，行动导向，要让行动优先于认知；第三，科学试错，通过科学实验，深化认知；第四，目标可移，在实施的过程中不断修正目标；第五，快速迭代，将大型项目切割成由截止日期驱动的小型项目。

　　回首我们的产业数字化进程，它其实已经持续了几十年：从互联网时代，到B2C和B2B的电子商务时代，再到互联网营销时代，以及现在的实体商业与虚拟商业互动的O2O的时代。未来将是智能化商业的时代，无人工厂、无人仓库、无人驾驶，这些系统可以互通互联、自动优化。

　　与产业的数字化进程相似，企业的数字化转型也是一个循序渐进的过程：从单纯的技术引进，到业务流程和管理流程改变，再到组织文化变革，最终到如今的商业模式变革。

　　七、企业决策

　　如果说1.0时代的商业决策是基于内部结构化数据、描述性分析以及管理者的直觉和经验，那么2.0时代的企业决策开始利用内外部非结构化数据。中国大部分企业目前还处于1.0和2.0阶段。

　　未来的3.0时代，数据和分析本身将成为企业的战略资产。3.0时代的企业将由数据驱动，快速实现从见解到行动的连接。

　　小结

　　深度数字化时代，对企业来说非常有挑战性，也是一个最需要战略的时代。

　　数字化时代的战略可以总结为以下三点：第一，审时度势：对技术的变革有清晰的认识，积极进行调整和转变，将数字化作为企业创新和超越的机会。第二，扬长避短：企业的立身之本始终是挖掘和建立自己的独特优势。在风云多变的外部环境下，最好的战略是把自己的领域做精做深。第三，价值创新：用数据驱动、快速迭代来打造敏捷组织，创造新的客户价值。

　　变化永远都是中性词。数字技术虽然带来了革命，但不变的是战略的本质。对有战略思维的企业家来说，这将是英雄有用武之地的时代，是一个拥抱挑战，创造未来的时代。

　　（作者系北大国发院管理学副教授）