在顺势而为中，不断创新思变，是一个企业在激烈的市场竞争中挥斥方遒的内在动能，也是一个成功企业家把握市场竞争形势、引领企业发展的内在修养。华瑞国际集团创始人康宜华，一个从南通海安县城走出来的学霸理科男，精准把握经济形势的脉搏，顺应经济发展潮流，不断思变创新，紧跟时代步伐。他带领着华瑞国际集团，每一步都及锋而试，将单一的服装外贸企业发展成为一家大型投资控股跨国民营企业。 

　  理念之变青年讲师掷笔从商 

　　1980年，康宜华以南通海安县高考状元的成绩考入南京航空航天大学飞机制造工程专业。进入大学校园的康宜华，除了继续发挥着“学霸”的风格，其在管理方面的才能也逐步被挖掘。 

　　学习之余，康宜华很喜欢社交活动，他经常与学长们交流。大二那年，康宜华加入中国共产党，很快又被选为学生会主席。 

　　“那时除了上课，也要配合老师做很多学生工作，常常天黑才到宿舍。”但学生会的忙碌，从未影响到他的学业，在校期间，康宜华的专业课成绩几乎门门都在90分以上。 

　　 学生会事务忙，学校的通宵教室早早被勤奋的同学们“占领”，如何分秒必争抓学习？夜深人静，康宜华有时会到学校隔壁的明故宫走走，与南航一墙之隔的明故宫沿线，路灯通明。他灵机一动，“不能影响同学休息，就到灯下读书好了。”当年的大街深夜安静，并没有多少车辆，康宜华常常通宵看书。 

　　大学毕业后，作为优秀毕业生的康宜华被邀留校任教，作为学校的重点培养对象，先后到上海交通大学和北京航空航天大学进修企业、经济管理和国际贸易专业。 

　　在南航任教期间，康宜华很多课程都是为各大中型企业的老总们做管理培训，但是他总觉得自己实际经验不够。康宜华认为，没有经过自己的实践，讲课的内容都是“从书本到书本”，有时甚至讲的内容自己都不是很明白，很没意思。讲课之余，康宜华经常与听课的企业家们沟通交流，积累了丰富的企业管理经验，自己出来创业的想法在他心里慢慢发酵。 

　　1992年邓小平南巡讲话让还在踌躇中的康宜华下定决心，他做出了一个让所有人都惊讶的举动：辞去了稳定体面的大学老师工作，正式下海。他先后到过海南、深圳，寻找创业机会，后来通过将江苏的好面料卖到深圳，挖到了第一桶金。 

　  倒卖面料让康宜华收获颇丰，但他也意识到，这并非长久之计。1993年，他回到南京，创办企业，正式开启了自己的创业梦想。 

　 得益于学校任教期间在企业管理和国际贸易方面的知识积累，康宜华创业初期的主攻方向选择服装贸易，“那时候服装贸易很好做，大进大出。”康宜华说。贸易生意稳定后，康宜华又投资建设自己的服装厂，从单纯的“倒卖”服装，向工贸一体化方向发展。 

　　格局之变翱翔国际融入全球 

　　20世纪90年代中期，中国民营企业的服装出口，面临着一个巨大的障碍——配额限制。“当时，欧美等主要服装进口国对本国商品有种贸易保护，也是对中国外贸公司的一大制约。中国的货物想要出口到这些国家，就需要购买配额，而为了争取到欧美客户订单，服装外贸企业不得不高价购买配额。” 

　　 为了打破这种配额限制对企业发展的制约，康宜华及时转变经营策略，定位日本工装市场，作为华瑞的第一个主攻着力的方向。此后，华瑞在日本工装市场迅速取得成功，更是离不开康宜华不断思变的经营管理理念。 

　　“华瑞一开始做日本的工装市场，是由对方提供原料，国内工厂进行加工后再出口。”很快，康宜华便意识到，光依赖别人提供的原料进行加工，自己工厂的竞争力几乎为零，只有自己进行产品研发，尤其是面料研发，才有可能在市场中占据更多份额。 

　　 1995年，华瑞联合国内面辅料生产厂商开发了一系列面辅料，并由此打开了一般贸易的大门，日本工装业务量迅速扩大，当时的华瑞几乎垄断了日本的工装市场。康宜华更被日本媒体称为“工装大王”。 

　　康宜华骄傲地说：“现在日本的工装面料还沿用了我们当初的命名，比如K1801和YM5800。”在面料研发的道路上，华瑞也是一路凯歌，专注于高档针织面料的研发与生产，已经成为国际一线品牌针织服装企业的原料供应商。 

　　只做工装并不能顺应时代的潮流，企业发展还需要在产品品类上进行不断的创新和转型升级，康宜华带领华瑞又把触角从工装市场延伸到了休闲装领域。 

　　2000年后，大都市时尚意识爆发，街头满是渴望将服装穿出价值和梦想的年轻人。2003年，华瑞收购南京“工农兵”品牌，并逐步正式创立属于自己的服装品牌矩阵——SEA TO SKY、LAGOGO、Velwin、IDOLE、esc'elav，其中每个品牌的风格和定位又各有不同，满足了不同消费群体的审美需求。目前，华瑞旗下已经拥有5个女装品牌和老字号“工农兵”六大品牌阵营。 

　　华瑞“走红”海外，康宜华却从未忘记“以贸易为先导，以实业为基础”的重要性，此后几年，华瑞的实业生产基地快速发展。工贸一体化奠定了华瑞高速发展的优势地位，既有外贸业务能力，又有很强的加工能力，交期、质量、成本得到有效控制和保证，使华瑞比其他外贸公司更专业、更经得起市场考验。 

　　“思路不变原地转，思路一变天地宽”，顺势而为的华瑞在发展的过程中，商业模式也随之悄悄地发生转变，从来料加工到一般贸易，再到现在的供应链管理模式：生产研发销售和科技管理为一体。 

　　日本工装市场赢得开门红后，在康宜华的带领下，华瑞在国际市场不断纵深。1996年，继日本后，华瑞开始布局欧美市场，进一步调整出口市场布局和产品结构，1999年，华瑞公司成为江苏首批拥有进出口自营权的民营企业。同时，康宜华着手组建国内贸易业务部门，开拓国内服装市场。 

　　为了服装订单生产的稳定和安全，2000年华瑞收购了柬埔寨金边一家服装厂进行直接管理，2003年越南服装厂正式投产，初步实现了由国内向国内国外并举的生产布局。 

　　从2000年开始，华瑞持续海外落子，英国、美国、德国……海外公司陆续成立。康宜华将企业的研发中心、营销网络与物流渠道建到了产品销售的国际市场，规避了贸易壁垒、降低了生产成本，又通过对生产、研发、物流、配送、营销各个环节的资源优化配置，有效地整合了国际国内两个市场。而今，华瑞的贸易业务国外生产加工比例已占到50%，并呈现不断增加的态势。 

　　康宜华说，华瑞能够在国际市场上搏击长空，自在翱翔，很大程度上得益于在企业管理中融入当地文化，比如说了解当地的法律法规和文化习俗，从当地选拔企业管理人才等。这些措施有效解决了跨国设厂“水土不服”的通病，让华瑞在国际市场站稳了脚跟，也为布局全球打好了奠基石。 

　　管理之变战略布局居安思危 

　　1996年至2000年，是国内服装产业快速增长的黄金时期，康宜华以敏锐的市场判断力，迅速作出“通过产业梯度转移，为产业结构调整拓展空间”的战略决策，将原创设计与营销总部集中在江苏南京，将承担加工制造的生产基地就近向安徽等地区转移。 

　　2001年，康宜华把工厂直接开进了安徽腹地，先后以自建、合资、并购等方式，在南京周边地区相继建立起数家服装生产工厂。这就是华瑞目前大力推行的“1+N”模式。依照康宜华的设计，选择安徽滁州、凤阳等地的一些小集镇、城乡结合部设厂，若干个加工点形成集群效应，以此作为华瑞的生产基地。“1是主厂，N是服装缝制加工小组。”这种微型厂跟一般概念的加工厂不尽相同——华瑞输出管理、设备和人才，业务则由当地的农民在家门口承包经营。康宜华说：“生产的前道和后道都在华瑞的服装工厂，产品不存在任何质量问题。” 

　　目前，华瑞的“1+N”模式已经在安徽和河南两地大力推行，为新农村建设做出了很大的贡献，实现了政府、企业与农民“三赢”的局面。“打工村”的农民在家门口就能解决就业问题，可以兼顾家里，华瑞很好地解决了用工问题，也为当地政府带来税收。 

　　康宜华说，未来，华瑞还将继续推行“1+N”模式，让更多的农民受益。 

　　近年来，中国传统的服装出口企业经历了人民币升值、劳动力成本提高、原材料涨价、出口退税率调整和欧美经济不景气等“劫数”后，企业的利润空间一再被压缩。而华瑞出口的服装产品中1/3是自主品牌，自主设计的产品占50%。随着“走出去”战略继续深入，华瑞在亚洲、欧洲、北美都有了自己的设计公司和物流公司，形成了国内海外营销公司和生产基地的基本架构，企业发展稳步上升。 

　　康宜华认为，任何时候都要“居安思危”。根据自己的经验，康宜华总结出三个管理公式：（-1）×100=-10000：做正确的事，失之毫厘，谬以千里，成功首先来自正确的决策和判断。7+（-3）>0+0：敢于做事，鼓励持续创新，容许失败。99+（-1）=0：善于做事，精益求精，至善至美。一件事情付出了99%的努力，如果有1%的疏忽，前面所有努力都会归零。 

　　这三个公式也是康宜华战略观、成败观、质量关的最佳诠释，他坚信，企业发展中做好这三观，任何行业都不会是夕阳产业。 

　　不管是顺势而为，还是思变创新，康宜华的商业智慧源于他的不断学习。“学习是不断创新的源泉和动力”，在艰难的创业过程中，康宜华一直拿这句话激励自己。学习新的行业知识、了解新的政策法规和经济形势、学习新的管理模式和其他企业的成功经验，正是学与做相长，华瑞从当初那个单纯的进出口外贸公司，逐步发展成为工贸一体化的企业。时至今日，更是成功转型成为拥有自主品牌及零售渠道、同时为国际一流服装品牌设计加工的跨国民营企业。 

　　“服装行业可以定义为传统产业，但是思路不能传统。”康宜华说。不断创新和深耕细作，才能让传统产业变成“朝阳产业”，未来华瑞将围绕“都市”这个主题，做好时尚、文化、科技、环保和创意，而他也会继续坚守自己的人生信条“认真做人，扎实做事，顺势而为，不断思变”，将华瑞继续做大做强。